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随时随地学习
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今天是2月26日，回校的第二周看了麦肯锡方法这本书。第一周就是在补两篇论文和投简历面试的过程中，这周除了周二就一直在上班，开年立的flag（一周一本书）怎么也需要完成是吧。本书只有170页，但是里面的工具之多，绝不是一两个小时读完后就能消化的了的。上下班的路上看完了第四部分麦肯锡生存之道，第五部分麦肯锡校友的忠告。
昨天花了一个下午的时间把前面三章读完了。现在对前面三章的内容做一个回顾与整理，在电梯法则和访谈技巧两部分篇幅用得较多。至于后面两章需要在不断的内化然后再吸收吧。
第一部分麦肯锡思考问题的方法
——以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证。
——不要被表面现象所迷惑：有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的问题。要想理清你接受的问题是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行。通常并不会花很多的时间。方向不清的情况下走冤枉路却是白费功夫。
——利用前辈经验，不要做重复劳动：大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧（太阳底下无新鲜事）。利用前辈经验是一方面，同时避免千篇一律。麦肯锡的批评家们（以及整个管理咨询行业）都认为咨询公司将它的解决方案建立在几套管理理念上。其实，从问题到问题的分析工具也许基本是相同的，但你必须学会运用这些工具。若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。以事实为基础的分析，随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任，但要验证”。
——不要寻找事实去支撑你的提案，要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放和灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
——确保解决方案适合你的客户：政治的因素的存在，所谓政治就是人在为自己的利益而行动。当学术理想和商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的优势、劣势、局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。一些事情，出于政治原因，资源不足或者自己无能为力，他们无法完成。
——有时，让解决方案来找你，只要你收集事实，并展开分析，解决方案就会自己来找你。而对于解决不了的问题，那就随遇而安吧。
——不要妄想烧干大海，在分析的时候不要试图面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。找到关键驱动因素，钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题（这个倒不是真的怎么理解）
——电梯法则
假设你已经辛苦工作6个月，准备了90页的ppt和上百页的文字报告以备和客户沟通，达成合作意向。而现在他却没有时间和你细谈，只能利用下电梯的30秒时间让你介绍自己情况，如何能够在这30秒钟时间里面引起他的注意力并成功沟通呢？
作者提出的方法是三条：
1、结果导向
从客户最想知道的问题是什么，能带来什么受益出发，开门见山，直奔主题，可以有效的吸引客户的注意力。
2、简明扼要
将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍，不能废话，不要铺垫，清晰的表达，短小精悍是王道。
3、提炼观点
在观点提炼和归纳上下功夫。观点响亮，归纳紧凑，事不过三。当客户兴趣浓厚以后，自然会给出充裕的时间来谈论支撑你论点的数据。
先摘好摘的果实，每天绘制一张图表—“今天学到的最重要的三件事是什么”。以大局为重，当觉得自己已经被淹没的时候，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。
第二部分拓展客户
——如何做到功夫在诗外。不过，有时候正确推销产品或者服务的方式不是拿着大堆免费试用装闯进顾客的家里，确保合适的人知道你的存在，就可以了。生意确实会找上门来，这不是麦肯锡做了推销，而是麦肯锡做了营销。
——谨慎承诺：严格规划项目。在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，你要对问题的边界有一个整体的感觉。拟合你的团队能在规定的时间内解决这个问题吗？如果不能，去争取更多的时间，或者坐下来和老板商量一下，将大问题分解成容易解决的小问题。
——组建团队：合理选拔团队成员；一点联络感情的活动，会大有裨益；
——掌握火候，保持团队士气：掌握火候，稳步前进；让队友知道手头工作的价值；尊重你的队友；人性化了解你的队友；感同身受；
——层级管理，如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换，让她高兴，最好的方式就是让她脸上有光。首先，要尽自己最大的努力做好工作。很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就容易很多。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留的告诉她。要确保信息畅通。让老板知道知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么。同时，不要给她太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。
——层级管理的激进策略—要想成为一名成功的咨询顾问，你就得要求自己平等的权利。往往，你会处于这样的状态，你必须假定自己可以做一些事，或者可以通过和某人交谈，得到一些信息，几遍是没有明确授权也可以这么做。在一个严密的组织里，你要对其他职权范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来额主张；否则，别人可能会让你难看。
——进行研究：利用前辈的经验，不要做重复劳动。专题研究的秘诀：寻找最佳经验。在商业领域。你要找到行业里表现最好的，然后模仿他们。通常，这是医治不良表现的速效药。
——展开访谈
作者提出了访谈成功的七个秘诀：
1.请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。如果被访者知道上司希望自己接受你的访谈，他就不太可能去误导和敷衍你了。
2.两人一组进行访谈。自己展开一次有效的访谈并不是件容易的事。你可能忙于记录而在提问中出错。或许会忽略被访者给出的一些非语言的线索。有时候，两个人联手是最好的——可以在访谈时轮流提问和记笔记。当其中一名采访者对访谈内容的某几个问题具备专业知识的时候，这种方法尤其有效。而且，在访谈发生情况时，有两种不同的观点也很重要。保证不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致。
3.倾听，不要引导。你需要开放性的详尽答案——尽可能多的信息。获取详尽答案最好的方法就是倾听。少说多听，保证访谈内容没有偏离主题m.i1766就行了。要记住被访者对自己行业的了解很可能比你要多，她向你提供的大多数信息都会以这样或那样的方式起作用。还有一个让信息流动起来的技巧，问一个开放式问题。如果你问是或否的问题，或者问多项选择题，你只能得到是或否，或者选项里的答案。而通过问开放式问题，你能得到更好的答案。
4.复述、复述、复述。学会用一种不同的形式复述被访者的答案。这一点再重要不过了。大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。他们东拉西扯、跑题、把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。假如你复述了他们的话（最好有条理地），他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
5.善用旁敲侧击法。“时刻关注被访者的感觉”。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题，如果能在几个重要问题上绕几分钟弯子，会取得不错的效果。要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服（更深入的讨论见下一部分）。
6.切勿问得太多。不要去问被访者知道的每一件事，把自己的访谈目标压缩到两三个重要问题上。商业问题领域的访谈，对很多人来说都是一段不愉快的经历。如果你逼问他们，会使这种不愉快升级，被访者将不再积极合作，甚至对你有敌意。没准儿你还需要再找这个被访者获得更多信息，所以别把门关死了。
7.采用“哥伦波策略”。在20世纪70年代的美国电视剧中，有一位彼得・福克扮演的穿着风衣的哥伦波探长。在结束了对犯罪嫌疑人在案发当晚的行踪的讯问后，他拿起帽子和那件皱巴巴的风衣向门外走去。当走到门口就要离开的时候，他会转过头来，敲着自己的太阳穴说：“不好意思，女士，我有个问题忘了问。”这个问题往往可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。访谈结束时，每个人都会变得松懈。这时候询问被访者一些问题，往往被访者因为缺少戒备而告诉你需要的或正在寻找的信息。所以访谈结束一两天后，再次造访被访者。你只是路过，忽然想起自己忘了问某个问题。这同样会使你看起来不那么有进攻性，从而使你更容易获得需要的信息。
一般来说，一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问。不要一头扎进敏感领域，例如“你的职责是什么？”或者“你在这家公司工作了多久？”先问一些平和的问题，如行业概况之类。这将有助于被访者进入访谈状态，建立你们之间的和谐关系。在确定访谈问题时，你可能想加入一些你知道答案的问题。这听上去有悖常理，但却十分必要。因为对于事实而言，设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。对于复杂的问题，你可能会自以为“知道”答案，但答案可能不唯一，你应该找到尽可能多的答案。一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。最后，每个访谈提纲结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。多半情况下，被访者会告诉你，没有了，但偶尔会有意想不到的收获。
——头脑风暴，为思想留一片空白，头脑风暴取得成功的几点：没有坏点子；没有不值得回答的问题；永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性；时刻准备扼杀你的观点；适可而止；好记性不如烂笔头；
第三部分：麦肯锡推介解决方案的方法
——用图表说明问题，thinkcell好像不错，一图明一事
——有效信息的三个关键因素，有效的商业信息三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得到有效传播。
——与客户合作，如何与客户团队中“讨债鬼”打交道：一种是毫无用处型，另外一种是敌意型。要么弄走，避开这些人，在可能的地方利用他们的天赋，必要时避免他们接触到敏感信息，利用后面操纵者的意图，在推介解决方案是把他变成你的优势。
——成功实施计划的不成文的小秘诀：说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。
在读麦肯锡的过程中，一方面想到的是导师在教我做课题时形成的思路。另外一方面，做咨询真的需要知道在坚持自己原则的情况下去取悦客户。知道如何销售自己，成功人士都是营销大师。
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