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随时随地学习
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在最近很火的两部电影速7和复联2中有一个共同的情节吸引着我。观众的口味越来越重，已经厌倦了个人主义的英雄，所以导演们也在不断推陈出新，越来越多的英雄团队登上银幕。电影中他们不是单纯的英雄组合，作为团队，他们也遇到了这样或那样的问题，总之，具有战斗力的团队俨然成为了未来组织发展的重要形态。为了不让我们审美疲劳，连电影都在进化，我们自己的企业是否也该迭代了呢？对于未来的企业应如何构建全新形式的团队使自己立于不败之地呢？今天和大家一起分享《联盟互联网时代的人才变革》一书。这也是我们悦读圈第三轮分享的议题，书中给了我们些许的答案。
我们是一个团队，而不是一个家庭。这是该书给我印象非常深刻的一句话。如今的企业，口口声声希望给员工创造一个家庭般的工作环境。其实说白了就是要员工承担家庭成员的责任。可是一旦企业进行裁员，员工受到的伤害和背叛，又怎能和企业建立良好的员工关系呢？试想，家庭生活中，能够随意解雇儿子和父母吗？如果不能，那就不应该随意的总把家庭挂在企业的员工关系和工作氛围里。那么什么是合理的员工关系呢？团队的模式，值得借鉴。团队其实非常像职业球队。球队有明确的目标，球员为了这个目标聚在一起，他们也会发生关系变化，但是在一起的时候，都会为了目标而努力，所以从这个意义上说，企业关系更像团队，而不是家庭。正如一支球队，只有团队的成就置于个人成就之上，团队才会胜利，而团队胜利，也是球员实现个人成就的最佳方式。
任期制的渐进性承诺。和员工不要设想终身拥有员工。就像总统拥有任期一样，越能够与员工达成任期的一致性，越能得到更为安全的承诺和信任。有些企业愿意标榜自己像军队一样管理企业，但是企业毕竟和军队有所区别。你既不掌握军队一样的权威，也无法提供军队的保障和福利。既然无法提供，就会使权力衰减，唯一的一致性体现在恪尽职守地完成某个具体有限期的任务。与其希望员工无休止的为你服务，为什么不能针对他个人的发展与他共同建立一个合理且有预期的任期呢？对于员工而言，在任期内获得个人品牌价值的提升，比知识的积累和沉淀更具有吸引力。
任期的分类为轮转期、转变期、基础期。对于三类任期的理解，不能单纯的从时间长短来进行区分。这是基于员工不同工作阶段和心理状态的有效结合。而不同的职位，不同的权力，也影响着不同的任期。就像总统，你不希望他换来换去，也不应该成为终身制的垫脚石。所以，和传统的合同制员工不同，任期应注重与员工对工作的内容和未来的预期达成更为明确的目标，从而和员工建立一种长期有效地关系。
企业与员工协调清晰的目标与价值观。员工不应从属与企业，他有他自身的目标和价值观。对企业而言，要做的是与员工共同协调目标，最终达成一致。使双方的利益达到双方均可接受的程度。但主要是基于使命和价值观的范畴。不要因为利益而演变成为单纯的物质需求。所以能够建立清晰地目标和价值观，取决于企业采用什么样的方式。也是真正考验互联网下的人力资源部的能力水平。
有效利用员工的人脉，让世界为我所用。这是一条颠覆传统的管理理念。决定一个高管的位置，往往不仅仅是他的能力。我们喜欢集思广益，但是，在之前，我们对此往往是会加很多的限定。比如管理者认为自己的人脉重要，但是不希望员工拓展人脉，因为担心他们的离开和背叛。而linkedIn的管理方式，愿意给员工专门的经费来拓展自己的人脉。因为在任期内，我们彼此信任对方。就应该更加开放的利用员工的资源，互联网的环境下，不可能封闭住员工的资源。所以开放的心态以及敢于使用员工资源拓展人脉的高级管理者，将有更好的发展空间。
协助员工建立自己的人脉网络，并为之提供资源，与员工建立终生的联盟关系。企业中的杰拉德（利物浦的队长，为利物浦服务22年）是少见的，但是谁又能预言，离开安菲尔德球场的杰拉德不会以另一种身份返回这里呢？所以与员工在任期内达成一致，因为彼此拥有很多相似的共同价值观，使各方有了更好的理念基础。虽然未必会成为基础期的任期，长期服务，但是依然可以成为联盟关系，解决个性的问题。就像微信群一样。
最后一点个人的感悟，团队因为共同的利益而存在，为目标而战斗。互联网人才管理的视野，只有开放的接纳，才有更好的发展。而接纳不仅仅意味着盲目的接受，进退只是一念之间。承认人才流动的必然性，不要盲目的以人设岗，忽视企业与员工的价值观。凝聚一句话，员工作为人的价值应该被得以尊重和认同，企业才能得满足自身的人才需求。
作者里德.霍夫曼（Reid Hoffman ）是LinkedIn的创始人之一、执行总裁，他曾是paypal的创始人之一，当paypal卖给eBay之后，他就是创建了LinkedIn。书中例举了许多从这种联盟理念获益的项目和个人。
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